企業(yè)與企業(yè)之間的差距，到底來自哪里?

2011年，當小米發(fā)布*代互聯網手機時，華為還在為運營商定制低端機。甚至在2009年，任正非還曾考慮過整體賣掉手機業(yè)務。

隨著余承東接手，華為手機走上了拐點。余承東是一位1993年加入華為的老員工，時任華為歐洲區(qū)總裁。但手機終端業(yè)務對他而言不僅僅是個生疏的領域，而且還是個爛攤子，發(fā)展弱小也不賺錢，當時沒人看得上。

上任后不久，余承東大刀闊斧，砍掉運營多年的低端貼牌手機業(yè)務，專心研制中高端華為自有品牌。

這個新戰(zhàn)略在初期就受到重挫，合作運營商紛紛抵制，華為終端內部的元老甚至發(fā)起“倒余運動”，鬧到了任正非那里。任正非一錘定音，“不支持余承東的工作就是不支持我。”

余承東不時放出狠話“華為要在三年內干掉蘋果，五年干掉三星”“未來五年只有兩三家廠商能存活，而華為就是其中之一”等等。當時沒人相信，還送他一個外號“余大嘴”。

如今，華為手機銷量高居*第二，如果不是因為美國的打壓，很可能2019年就已超越三星成為**大手機廠商。

華為也因為一次次與余承東類似的內部改造而更加強大。

多年前，張小龍還只是一個熬夜成癮的普通程序員，獨自研發(fā)出的foxmail差點以15萬賣給雷軍。后來，他隨著foxmail被騰訊收購，成為一名騰訊人。

在騰訊的前三年，張小龍的日子并不好過。他被分去負責QQ郵箱，毫無建樹，甚至淪為騰訊的邊緣產品，直到他們推出精簡版QQ郵箱才起死回生、大受歡迎。

QQ已經火爆全國多年。隨著移動互聯時代來臨，騰訊是直接將QQ打造成移動版，還是另尋新路?

2010年，41歲的張小龍給馬化騰寫了一封郵件，建議做一個移動社交軟件。他很快收到馬化騰的回復：馬上就做。騰訊毫不猶豫地選擇顛覆自己。

2011年，張小龍團隊開發(fā)的微信上線，上線433天用戶突破1億。如今，微信月活躍10億 ，撐起了騰訊的半邊天。

每一次突破都是長期積累的力量，而騰訊因微信找到了新的突破點，在互聯網上穩(wěn)固地占據著一席之地。

華為、騰訊，*這兩家互聯網企業(yè)，一次次顛覆自我，完成了華麗的轉身，但在商業(yè)史上，也有太多沉迷在過去的輝煌里無法自拔的企業(yè)。

柯達、諾基亞、摩托羅拉、雅虎……一個個轟然倒塌的例子，已為我們所熟知。失敗的背后原因可以用“管理哲學家”查爾斯?漢迪的“第二曲線”做解釋：

如果組織和企業(yè)能在*曲線到達*之前，找到帶領企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在*曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源(金錢、時間和精力)消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現。

在遠離線性思維、尋找第二曲線的道路上，成功的管理者必須向死而生，另辟蹊徑。變，已成為*的不變。

成功不易，基業(yè)長青更難。如果想獲得跨越式發(fā)展，企業(yè)就必須對熟悉的問題擁有全新的視角，以第二曲線式的增長方式取得快速增長。

正如創(chuàng)新理論鼻祖熊彼特所言：“無論把多少輛馬車連續(xù)相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長”。

需要遠離線性思維的不止是企業(yè)，還有我們每個職場人。

大部人選擇不斷深耕領域，通過線性努力獲得晉升。這沒有錯誤，但背后有一個殘酷的真相是：在一個領域時間越久，越深入，越成為*，越容易思維窄化，不知不覺中就變成了一個陳舊過時，活在自己小*的人。過去的安身立命之地也許就成了我們未來的葬身之地。

被動改變是危險的。而所有職場危機的本質都是：思維和行動懶惰，沒有提前考慮下一步的打算。有些人二十歲就死了，等到八十歲才被埋。

如何不斷地找到人生的“第二曲線”，延展職業(yè)生命?

1、要經常去接受新知識新信息的洗禮，跨度越大越值得學習;

2、關鍵是要主動求變;

3、學會不斷思考：現在處在職業(yè)的什么階段?工作可以讓我的能力持續(xù)發(fā)展嗎?我的成長是可持續(xù)的嗎?

成年人，請不要活在自己的小*里。

再深一層講，不論是企業(yè)，還是個人，尋找“第二曲線”的底層邏輯是具備危機感。而所有的危機，也可能意味著新機。 在華為如日中天的時候，任正非不斷深思下一個倒下的會不會是華為?他寫下《華為的冬天》：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。

在騰訊還沒有微信的時候,馬化騰坦言：在互聯網智能時代,騰訊如履薄冰，每一個明天可能就是騰訊的*后*。

所以，無論是企業(yè)還是個人，請不要停留在線性努力的慣性里，而要始終保持危機感、饑餓感，在陽光燦爛的日子修屋頂，努力抓住未來十年的“第二曲線”。

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